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一般管理人是把事做對，領導者則是要做對的事；
什麼才是「對的事」，就要靠平日不斷的逆思考來找到答案。
領導大師華倫．班尼斯特、迪士尼企業董事長暨CEO、美國前國務卿特別推薦！

◎成功領導沒有公式，不能複製！

　　要做個成功的領導人，沒有萬無一失、按部就班的公式；要做個「好」領導人，更沒有一定的法則。唯有打破主流思考的窠臼，從全新、原創的角度出發，才能找到卓越領導的秘密。

　　與領導學之父華倫．班尼斯並肩鑽研領導學的前南加大校長史帝芬．山普，?我們從反向思考，通透領導要義，成為人人願意跟隨的領羊人。

◎跳脫傳統思維，帶好團隊你該這樣想：

　　中性思考：若非必要，先不要對觀念或人產生定見。最後一刻發揮的才智更有價值。

　　自由思考：想些最無稽的對策和解決方案，訓練自己超越傳統的腦力激盪法。

　　能交給屬下決定的事，絕對不要攬在身上；決定的時機和決定本身一樣重要，能留到明天做的決定，絕對不要今天做。

　　決策只能影響未來而非過去，做決定時只能瞻前不要顧後，忽視過去付出的代價與錯誤才能做出最正確的判斷。

　　成功領導人是「做」出來而非「當」出來的；用三成的時間處理要事，七成的時間應對例行事務。

　　無知的人比腦裡塞滿錯誤訊息的人接近真相；什麼都不讀的人，比只看報的人消息靈通。

　　多讀經典少看報；一個原創的觀念勝過一百個傳統智慧結晶，而原創觀念來自自家領域外讀到聽到的訊息。

　　完美是有效領導的絆腳石，值得去做的事，就算搞砸也有價值。

　　為屬下服務。召募最好的人選，再把大部分時間與精力用來協助他們成功。

　　領導人無法實際「經營」組織，只能帶領追隨者，讓他們集體為組織奉獻行動與才智。

　　非凡領導的秘密在於「逆向觀點」，
　　唯有想得看得和別人不同，你才能真正做好領導。

作者簡介

史帝芬．山普　Steven B. Sample

　　一九九一年三月出任南加州大學(University of Southern California)第十任校長。同時也扮演電子工程師、音樂家、戶外運動愛好者、教授、發明家等多重角色。一九九八年，因對消費電子學及跨領域的研究、教育工作之卓越貢獻，獲入選進美國國家工程學院(National Academy of Engineering)。他著作等身，個人所取得的數位家電控制系統專利，獲逾兩億項家電產品採用。

　　南加大在山普的領導之下，不僅在傳播及多媒體科技方面舉世知名，創新的社區結盟計畫亦獲得全美的肯定，奠定一流大學的地位，2000年更為《時代》雜誌選為「年度風雲大學院校」。在擔任南加大校長同時定期教授大學部課程。

　　本書是他二十七年來服務於學界與產業界的智慧結晶，他所談論以及教授給讀者的，並非是現代管理學教科書和大眾文學所傳載者，其觀點新穎，跨越時代藩籬，對傳統智慧提出了精闢的見解。許多政要、學者，以及企業經營者都盛讚此書為領導學的經典之作。

譯者簡介

葛立書

　　新聞研究所畢業，曾任口譯、筆譯人員及新聞編譯。現為專職譯者。

 

推薦序 / 華倫．班尼斯
作者序

＜第1章＞中性思考與自由思考
領導人若想法固守巢臼，完全被一己的好惡與偏見所主導時，便無法中性思考，更遑論自由思考了。真正中性思考的領導人，能採取開放的態度，並保有獨立判斷的能力；而自由思考能增強心智的創意，以全新的觀點解決看似無解的問題。

＜第2章＞用心聆聽
很多領導人都是很差勁的聽眾，部是不理會人家想說什麼，就是缺乏用心聆聽的技巧。然而領導人在聽人說話時，若能全神貫注，不急著下判斷，常能聽到全新的觀點，並且有助於自己的獨立思考。

＜第3章＞小心專家
蕭伯納有言，每一種職業都是對付外行人的陰謀。這也是為什麼很多領導人在專家的好心幫助下，反而深受其害的緣故。因此領導人要思索的是：你需要什麼樣的專家？請他們做什麼？要怎麼運用專家的長處，而不被他牽著鼻子走？

＜第4章＞什麼人讀什麼書
領導人的用字遣詞、比喻、書寫的語法、演說的模式等，多少都會受經典之作的影響，因為他們曉得這樣的語文比較能引起群眾的共鳴。然而該讀什麼書呢？對逆向領導人來說，一個原創的觀念，勝過一百個傳統智慧的結晶，而這種原創的觀念，常來自領域外讀到或聽來的訊息。

＜第5章＞決策的藝術
決策結合了逆向領導的多項特質，包括：中性思考、自由思考、有技巧地傾聽、在負全責的前提下充分授權、藝術性拖延、不受過去錯誤的影響、考慮機運因素、懂得傾聽心聲。這種種特質結合起來，本身就是一門藝術，待結合成功後，便是成功領導的利器。

＜第6章＞人性的善與惡
凡是人，免不了說謊、掠奪、憎恨、尋仇、開戰、折磨他人，但人也會自然地去愛、與人合作、交友、流露同情心、守法和創造美好的藝術品。領導人要面 臨的考驗，不是沉溺在人性本善或本惡的幻想中，而是設法激發追隨者最好的那一面，同時將壞的那一面減到最低。

＜第7章＞選擇你願捐軀的山頭
何謂「你願意捐軀的山頭」？也就是你自己的道德抉擇。因此領導人必須先清楚自己的道德信念，以及信念的基礎。然而合乎道德的領導風格，並不全是「你願意容忍的底限」，重要的是「你願意為其犧牲的底限」。

＜第8章＞為你的屬下服務
逆思考的領導人知道，領導要做得好，關鍵不在領導人身上，而在他所挑選的精兵上。因此領導人在招募現有最好的人才後，應該進一切的力量，協助屬下把事情做好。也就是說，你應該替為你工作的人服務，成為屬下的首選員工。

＜第9章＞跟隨領導人
所謂領導，就是讓人願意走向自己不會選擇新的方向。因此領導人要有實際的追隨者，並透過行動、決策，對追隨者行使權利與權責。也就是說，領導人的地位重不重要，要看是否有人確實受其決策的影響，或關心其決策，讓眾人一起為組織奉獻才智與行動。

＜第10章＞「當」領導人與「做」領導人
你想「當」領導人還是「做」領導人？如果你想的是「做」領導人，那就要為追隨者和組織做出偉大、足以流芳的貢獻；但如果你只想「當」領導人，為了自己和大家好，你還是盡快下台吧！因為領導人所擁抱的現實是：日復一日，瑣碎的領導之事。

＜第11章＞逆向領導實例——南加大的十年
回首這十年，著實多采多姿，不單對我這個校長，更包括與南加大相關的每個人。大家都有機會培養、展現領導技巧，而且處處都是逆向領導的痕跡。我們雖然犯了不少錯，有無數次必須從頭來過，但這不減我們努力達成目標的熱枕。

結論

 

＜第1章＞ 中性思考與自由思考
領導人若想法固守窠臼，完全被一己的好惡與偏見所主導時，便無法中性思考，更遑論自由思考了。真正中性思考的領導人，能採取開放的態度，並保有獨立判斷的能力；而自由思考能增強心智的創意，以全新的觀點解決看似無解的問題。
　
逆向領導人的思考方式和他人不同。這種領導人特別能藉由中性思考而保有獨立判斷的能力；透過自由思考而增強心智的創意。
傳統的管理哲學把快速判斷當成是一種難得的技巧，這種想法對一般管理階層或許還管用，但逆向領導的觀點卻認為，領導人要判斷資訊的真偽或新觀念的價值，應該盡量花時間考慮，盡可能低調，而且很多時候其實根本不用下判斷。
　
延遲判斷，不要驟下斷語
大多數人下判斷都很快，而且傾向兩極化；說得白一點，就是馬上把事情分成好或壞、真或假、黑或白、友或敵。但是真正成功的領導人，則需要看清當下情勢的灰色地帶，才能為對策做出明智的抉擇。

而中性思考的要義便在於：在聽完所有相關的事實與論點之前，不要對重大事件做出判斷；或者，除非情勢所逼，須在無法得悉所有事實的情況下做判斷時（這種事難免發生，但沒有那麼常見），否則不要驟下斷語。美國作家費茲傑羅（F. Scott Fitzgerald）曾寫道，要測試一流人士的心智，便是要看它如何能同時懷有兩種彼此牴觸的想法，又仍能讓心智正常運作。

中性思考並非人的天性，尤其對自詡為領導這之人更是如此。我們總覺得偉大領袖必然大膽果決，憑藉自己的熱情和定見來行事。關於這一點，光看老羅斯福總統或龍伯第（Vince Lombardi）教練，不就很明白了嗎？

其實，有時用二分法來思考反而是最管用的，尤其是對那些每天都處於存亡交關的人來說。然而，放眼史上多少偉大的將領，他們在戰場上卻都是中性思考的實踐者，舉凡拿破崙、華盛頓或隆梅爾將軍，都曉得延遲判斷的重要性，更了解「最後一刻發揮的才智更有價值」。

二分法思考的潛在危機
二分法思考的衝動，對大多數人來說並無大礙，但若換成是領導人的話，就可能會惹上大麻煩。

一般來說，領導人採取二分法的思考模式會有三種危險，第一，領導人在非必要之前已形成定見，以致聽不進後來的事實與論點；第二，領導人兩邊倒，也就是先採取某種立場，後來又倒向完全相反的另一方。很多失敗的領導人都比較相信最後與他談話的人，以及最後所聽到的意見，因而使得自己和追隨者在精神上（有時是身體上），常因無所適從而經歷不必要的擺盪。

第三，根據德國哲學家尼采的說法，人會相信大多數人深信不疑的事。領導人若善於中性思考，自然不會被這心態牽著鼻子走。身為領袖，或許會希望自己能培養這種群眾的心理，但絕不應該人云亦云。

心理學家艾許（Solomon Asch）五十年前的一項實驗，正是尼采論點的寫照，至今仍不斷地被沿用。其實驗方式是隨機選擇八名受試者，讓八人同處一室，給他們看一系列上面有四條垂直線的卡片，然後輪流問每位受試者：卡片右邊的三條線中，哪一條和左邊的線等長？其實驗重點在於實驗者早就安排好受試者中的七個人，故意不約而同地選定右邊的某條線，然而這並非是正確的答案。剩下的那一名真正受試者，遂必須決定是要從善如流、指鹿為馬，或是挺身表達異於同儕的意見。結果發現，約有四分之三的受試者至少會有一次選擇放棄自己的判斷，同大夥兒一起說假話。